企业愿景

       日本曾有一句励志名言：勤能补缺，意指后天的勤奋努力相会弥补先天的不足，并很终获得成功，这种精神在日本企业界也广为流传，但发那科却持有与之向左的观点，它强调在机械制造领域，良好的“基因”——一个机械制造企业赖以生存的基础性的研发工作是至关重要的，这也是企业在长期内研制出出高性价比产品，排名靠前于同行的关键，如果一个产品在设计阶段就存在缺陷，那么，在产品“出生”以后，无论企业花费了多大精力去弥补，去完善，都只会事倍功半。基于此原因，发那科将产品研发至于发展的排名靠前要义，并在企业的管理实践中给予很大力度的支持。

 

企业概况

       发那科位于日本的富士山下，是世界高品质的数控机床操作系统、自动化生产线数控装置以及工业机器人的制造商。发那科（Fanuc）其实是富士通自动数字控制（FujiAutomaticNumericalControl）的简称，但在20世纪70年代，它又成为了世界工业机器人制造领域的龙头。发那科的生产基地主要位于日本，长期以来，发那科坚持将核心产品的制造保留在日本本土，而非外包（outsourcing）至发展中我国，在降低成本方面，发那科坚持通过其高度自动化的机器人加工厂来完成低成本、高性能产品的制造，并从此获取持续的高额利润——发那科利润水平长期保持在10%以上，并在某些年度能够超过20%；在产品销售环节，发那科多采取合作方式，其大部分的产品销售是通过其与通用电气的合资公司——通用电气-发那科（GEFanuc）来完成的。

成立公司

       发那科公司的前身是日本富士通通信制造株式会社（即现在的富士通公司）负责自动化业务的子公司——富士通发那科。20世纪50年代，预见到未来3C（communication、computer、control）时代即将到来，1955年，富士通决定进入工厂自动化领域，新建了一个部门负责此项业务。该部门包含了一支500人的工程师队伍，并1946年从东京大学机械系毕业的稻叶右卫门负责部门管理。从在此后的半个世纪的时间内，稻叶几乎成为了发那科的代名词，他于2000年6月从发那科的上退休，并在同年又被任命为荣誉主席。

       公司成立之初，技术研发成为了工作重点。当时，美国统领着自动化控制技术的发展方向，60年代中期之前，没有一家日本公司具备生产数控机床的能力，但日本企业追赶迅猛，在60年代后期，日本数控装备企业已经能够世界舞台占据一席之地，而富士通发那科更是成为了型企业，至1971年，它已控制了日本数控装置市场80%份额。1972年，稻叶负责的部门从富士通独立出来，成为富士通发那科公司，其后，在1982年，公司正式改名为发那科株式会社，此时的发那科已成为日本数控系统制造业的霸主，集众多技术优势为一身，并成功率领日本数控系统行业杀入市场。其实，早在1975年，富士通发那科就美国机床制造商Pratt&Whitney在北美市场销售其数控钻床。同一年，又与西门子（SiemensAG）达成协议，授予西门子致力代理其在欧洲市场的销售，西门子拥有富士通发那科的少数股东权益，但欧洲经济委员会于1985年判定两者的合作违反了反垄断方面的法规，并处以840000美元的罚款。1978年，发那科初次在其他我国——韩国设置了生产基地。1982年，它已经占据了世界数控系统市场的一半份额。

       20世纪80年代，称霸机器人市场

       在数控系统领域获得成功之后，发那科选择进入工业机器人制造领域，1975年，发那科正式进业机器人市场，但迟迟没有打开局面，当时川崎和日立在机器人产业中处于排名靠前位置，为了快速扭转局面，发那科于1981年1月在东京市山梨县建造了一家专门从事机器人制造的示范性工厂，当时同等规模的工厂的正常运营需要500名工人，但发那科引入了大量的机器人和数控机床，通过自动化生产线来制造机器人零部件，将工人数降至100名左右。这些工人的主要工作是生产线的维护和成品的组装。

       这一创新真正实现了“由机器人来生产机器人”，发那科一战成名，随后发那科多点开花，在20世纪80年代初先后

       和中国台湾地区的大同公司、美国通用汽车公司、英国的机床制造商600集团等企业成立合资公司，以此打开发那科机器人在海外市场的销售。其中重要的一步是在1982年与美国的通用汽车公司（GM）合资成立了通用发那科机器人公司（GMFanucRoboticsCorporation），新公司设在底特律，主要从事机器人的生产、组装以及美国的销售工作，发那科和通用汽车各持50%股份，发那科负责提供产品，通用汽车负责提供管理。此前，美日企业已经在工业机器人领域展开了多项合作，日本企业在整体上缺少制造精密机器人的关键技术，但美国企业却往往不具备日本同行的制造能力。通过和汽车——通用汽车的亲密接触，发那科稳固了其在美国市场上的地位，在合作之初，两家公司甚至试图掩藏合作事实，而通用发那科机器人公司主要的产能是向通用公司供应汽车生产线用机器人。随着在美销售额的直线增长，发那科在1988年左右成为世界上大型的工业机器人生产企业。

       在20世纪80年代中期，通用汽车等制造业企业受困于经济景气度下降，资金紧缩，对于自动化生产设备的投资力度亦随之滑落，屋漏偏逢连夜雨，在另一方面，日元对美元的升值给发那科这样以日本为首要制造基地的装备企业带来了更大的冲击，其产品在美国市场的竞争力被严重削弱，但发那科却选择了“逆流而上”的发展战略，积极扩张业务规模的同时保证了健康的利润率。

       1987年，发那科选择同另外一个工业企业——通用电气公司（GE）结盟，二者共同创建了通用-发那科自动化公司，主要从事数控装置的生产，通用电气此前未能成功进入数控装置制造领域，同发那科合作后，通用电气将其在美国弗吉尼亚州的工厂的生产装备移至新公司。

       1988年，发那科于通用汽车再一次合作，在欧洲建立通用发那科机器人欧洲公司，主要负责在欧洲地区销售发那科机器人产品。在1989年，发那科抓住冷战后期东西方关系趋暖的机会，同日本三井商社以及前苏联当地的机床服务商——StankoService展开合作，在前苏联成立了新公司Stanko-Fanac，专门负责当地发那科产品的维护。

       发那科产品的竞争力主要在于其产品的高性价比，而这来自于企业持续的、高强度的研发投入，在20世纪80年代后期，发那科员工中从事产品研发工作相关的有600多名，占全部员工的1/3,在日本制造型企业中居于前列。发那科对于研发的重视不仅仅由于市场的拉动，更多的来自于其稻叶个人对于研发的近乎偏执的重视，他曾经在企业的产品发展实验室中安置了一个快于正常值十倍的计时装置，以此来激励员工加快创新，他更是不断要求员工尽可能的简化产品，从而催生了发那科的口号：对于机械成品，越是简约，价格就越低，也更容易和机器人相配套。

       20世纪90年代的困境

       20世纪80年代后期至90年代初期，日本人力资源短缺程度加剧，人才争夺战在企业间不断开展。发那科通过提供丰厚的福利待遇来吸引人才，在位于富士山下的山梨县的工厂里，稻叶为员工引入了医疗中心、健身房、文化中心、员工宿舍等设施，此举在80年代后期和90年代初期成为发那科在日本人才短缺时期吸引人才的利器。

       在20世纪90年代初期，除了劳动力紧缺之外，日本机床市场需求疲软，发那科的收入和利润出现大幅滑落，为改善收支，发那科加快了在国外市场的战略部署，1992年，它从通用汽车手中买下了通用汽车-发那科公司另外的50%，使其变成了自己的全资子公司；发那科机器人公司则拥有两家子公司，其一是位于密歇根州的北美发那科机器人公司，主要负责向北美和拉丁美洲的市场提供销售和服务，另外一个是位于卢森堡的欧洲发那科机器人公司（即是此前的欧洲通用-发那科机器人公司），它主要是向欧洲市场提供销售和服务。同样是1992年，发那科进入中国市场，同北京机床研究所共同出资在北京成立了北京发那科机电有限公司，专门从事机床数控装置的生产、销售和维修。1997年，发那科在中国上海同上海电气集团共同斥资成立了第二家合资公司——上海发那科有限公司，用来从事机器人的产销和服务。

       与此同时，稻叶更是强调要强练内功，加大科技投入，通过创新来战胜危机。1994年，发那科在美国加州的联合市（UnionCity）成立发那科-伯克利实验室。此外，发那科在日元币值升高时还加大了对国外原材料的采购。在长期中，稻叶将企业的战略发展重心移向机器人业务。

       发那科在业务扩张的时候并没有选择将生产工厂迁往目标市场。发那科将生产环节放在日本，仍可以实现较率，这主要有两个原因，其一，发那科的生产成本较低，它所拥有的高度自动化的“智能”工厂，可以在一个月内制造出一千台机器人；另外，发那科在工业机器人关键组件——数控系统装置领域具有地位，这又保证了发那科的竞争优势。

       发那科一系列的战略举措终见成效，在90年代初期，北美汽车工业向好回升，拉动了对机器人的需求。1994年和1995年，发那科的销售收入和利润出现回升，这一向好态势延续至1998年。在90年代末期，日本经济的不景气又一次冲击发那科公司的业绩，即便如此，发那科仍然设定了较高的战略目标：在在世界机器人市场的占有率从20%提高至50%。