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    2009年上半年，在许多国有钢厂亏损之际，日照钢铁赢利18亿元人民币（合2.63亿美元），而山钢集团同期亏损13亿元人民币。可以看出，金融危机下，“娇小却矫健”、“机制灵活”的民企或许更具竞争力。由此增加了更多质疑是否为强制性收购日钢的声音。

    兰格钢铁分析师张琳直言，钢铁业的管理决策者们要清晰地认识到，企业并购这一市场行为不同于政府的行政行为。按照经济规律来施行并购，使并购双方都得到实实在在的发展。

    多数小钢厂企业负责人也认为，在市场经济条件下，企业并购活动是企业追求价值大化的市场交易行为，应该充分发挥市场配置资源的基础作用，通过市场来实现企业并购。否则，把企业并购这一市场行为异化为政府的行政行为，导致低效的“拉郎配”现象，就违背了并购的初衷。河北一家小型民营钢企的负责人告诉记者，企业每天都在努力做大做强，但似乎终都逃脱不了被兼并的命运。

    张琳认为，国家既要鼓励国有企业兼并重组，也要鼓励支持有条件的民营企业兼并重组，国家政策和支持力度应该做到一视同仁，尽快消除制约民营企业兼并重组的体制和政策障碍，这样对中国经济体制改革的深化和市场经济的发展是有利的。无偿划拨这种并购不如市场化并购发展后劲足，但并购仍需要政府的参与，需要提供辅助性服务，例如，建立非财务评价体系与财务体系的综合评价体系，引导企业经营决策本着长远发展观念，保证并购的每一个环节均有法可依。

    张琳告诉记者，从宏观上来看，并购可以控制过度投资。在目前我国钢铁行业投资过热的情况下，新建可能加剧产能过剩所引起的市场波动，增加贸易摩擦，加重环境和资源的压力；从微观角度来看，并购有利于减少竞争对手，一方面是通过并购，使没有竞争实力的企业退出市场，另一方面是通过吸收合并和新设合并的方式，将竞争对手变为合作伙伴。同时，并购也有利于提高行业的整体素质。具有优势的并购方充分发挥其管理与技术优势，提高被并购公司的管理水平、技术水平和市场营销能力。在资金有限的情况下，通过杠杆收购，能使优势企业以小搏大，节省资金，快速达到发展的目标。

    并购后，来自不同公司的文化会给公司的合作产生障碍。特别是被并购公司的员工会因自己原有的文化受到冲击而产生消极抵触情绪；特别是当认识到自己企业的价值观和工作方式被否定时，抵触情绪就会产生，文化冲突就开始了。另外，还会涉及到管理方式等方面的差异。“这些都有待进一步协调。”张琳强调，“钢铁企业合并不仅在于其规模扩张及协同产生的价值，更在于丰富了其竞争能力体系。”