化工机械设备网

　　——访星辰农业负责人郭金勇
 

　　随着农业整体环境的变化，传统的农资经营模式已经缺乏持续增长的动力，从农资生产到流通再到应用等各个环节的从业者们，都在探索新的发展道路，而创建一套新型的农业一体化综合服务体系，以适应未来农业发展的需求已经成为很多业内人士的共识。在黑龙江这片广袤的黑土地上，一家名为黑龙江星辰农业股份有限公司的农资流通企业，正在这条道路上进行深入地探索，期间有成功，也有挫折，作为企业负责人的郭金勇向记者讲述了其中的收获和感悟。
 

　　农资导报：星辰农业是如何拓展自身业务的，取得了哪些成就?
 

　　星辰公司是从农资流通领域切入到农业板块业务的，开始时代理了撒可富品牌的复合肥和二铵，是这一品牌在整个黑龙江省的总代理，另外，在尿素上，选择了黑龙江的大庆尿素，还有鲁西、华锦等大厂的尿素产品，品质和供货都比较稳定，建立了可以相互信赖的合作关系。在2011年以前，公司的主要业务就是大批大发，主要的业务模式就是省级代理规模的批发。随着业务的开展，他们逐渐感觉到整个流通领域的环节过多，导致利润层层分割，虽然那时候的产能过剩还不像现在这么明显，但也感觉到如此经营下去无法维持，必须未雨绸缪，所以从2011年开始，星辰公司开始推广直营模式，发展自己的会员，把所有中间环节取消，建立直营门店，直达村镇。
 

　　“我们当时制定的目标是‘三个40’，就是年销售化肥40万吨，建立40家直营门店，发展40万会员，对于创业时仅仅只有十几个人的小公司，这并不是一个简单的目标。”回忆起当时那股破旧立新的激情，郭金勇至今依然心潮澎湃。对于为什么没把目标确定为建立100或200家门店，郭金勇解释说，经过细致的摸索调研他们才知道，基层门店的数量，跟一个地方的施肥习惯和购肥习惯息息相关，不是店面铺的越广越好，也不是越密集越好，一定要因地制宜，根据实际情况做调整。之后他们得出的结论就是每个县直营店以1到2家为好，在本地40个主要的县或者是乡镇布局40家门店，就足以达到农资经营业务全覆盖的目的。到2015年的时候，星辰公司已经正式运营了32家直营门店，而这些门店就成为公司在当地运营的旗舰店，人员的管理培训分配都以此为核心。
 

　　从2011年的冬天，伴随着整个东北地区的农资销售季启动，星辰公司的各项业务有条不紊的开展起来。之后，公司的人员由初的十多个人扩展到三百人，一支成熟的、能打硬仗的团队被打造出来，这支团队在随后的几年中先后成立了26家分公司，开了32家直营门店，发展直营会员26万，还自主开发了一套销售运营库存管理系统。那时候我们也有了一点小小的成就感，我们的事业开端良好，初步在农资领域打开了局面，郭金勇表示。
 

　　农资导报：在成功建立了营销渠道后，为什么要探索一条新的发展之路?目前，这一探索进行到了什么样的阶段?
 

　　黑龙江省拥有得天独厚的地理位置环境，虽然一年中有将近半年气候寒冷，无法耕作，但这也给土地以及整个农业系统提供了半年宝贵的休养生息的时间。目前，黑龙江全省耕地面积达2.4亿亩，除了国有农场拥有的土地外，还有近2亿亩耕地的广阔市场，给农资流通企业提供了充分的施展空间。2014年，经过几年的摸索和经验的积累，星辰公司坚定了走农资直营销售模式的信心，随后他们进一步压缩中间流通环节，发展更为完善的直接面对终端的直营体系。虽然，整个农资供应过剩的局面不可逆转，但市场的需求也是刚性的，种地离不开化肥农药，接下来就要看各个企业能够在这块巨大的市场蛋糕上占得多少份额了。
 

　　2015年，随着市场环境的变化，郭金勇和他的团队感觉到单一做农资的风险逐渐加大，而且星辰公司的业务主要围绕化肥，种子和农药是他们的短板，一直没有找到很好的切入点，对于已经发展到300人规模的团队而言，经营范围的单一令他们压力巨大。在这样的背景下，*团队开始考虑企业的转型升级，而不是单一业务的规模扩大。在黑龙江省的农资流通领域，是由原供销社体系转型改制的倍丰农资集团，星辰农业的目标并不是成为下一个倍丰，而是着眼于整个农业产业链，希望在这条产业链上发现新的增长点。
 

　　盘点当时企业的优势，郭金勇表示，在人力方面，他们有一支执行力很强的成熟团队，在用户方面，有26万的直营会员基础，且每年有不少于5次的沟通交流机会，而这些会员拥有的耕地面积总量达2000万亩，下一步需要考虑的就是如何把种子、农药及化肥通过会员导入到这2000万亩耕地中，同时把生产出的粮食及其他农产品再回收起来帮农户们销售，如果这一循环能够完成，星辰公司就可以收获的农产品为抵押，在前期把农资产品免费赊给农户，这样就形成了一个良性的循环，完成了农业生产流通领域的闭环。而公司的利润来源主要是收取相应的服务费用，即每亩地收取20元服务费，这一费用包括农资产品及时有效供给的产品服务，种植过程中的种植管理服务，终农产品的回收加工服务等三部分，每亩费用20元，累积2000万亩，利润相当可观，这个目标一旦实现，提供农资可以不挣钱，粮食收购也可以不挣钱，公司还会特聘专家为农户提供种植管理的指导，并有专业的农化服务团队提供配套服务，这样星辰公司就能从一家农资流通公司转变为一家专业的农业服务公司。在欧美等发达国家，这样一套农业一体化综合服务体系已经是非常成熟的模式，种植户对这一模式非常认同，对于这些农业服务公司*的种子、农药和化肥，种植户门非常信任，这也是未来我国农业发展的方向。
 

　　根据这样的规划，2015年，星辰公司开始与大型肥料生产企业洽谈从事农业一体化综合服务项目合作的相关事宜，并且在黑龙江选了5个区域做调研，计划在每个区域进行10万亩耕地的实际操作实验，共计50万亩，一旦这些试点试验能够成功，就会找到一条新的出路，必将给整个农业带来翻天覆地的变化。但从2015年下半年开始，因为资金链紧张的原因，试点工作没有终完成，仅仅完成了前期的摸底调研工作。事后总结经验，郭金勇表示，由于对流动资金需求的预估严重不足，导致了后来的一系列问题，当时应尽早寻求第三方金融机构的加入，提供相应资金支持，当时没能很好的把握好机会，非常可惜。
 

　　农资导报：经过了初步的摸索，在总结前期工作得失的基础上，做了哪些调整，未来又是如何规划的?
 

　　从项目调研立项，到成立新公司，各项准备工作基本已经完成，新公司注册资本金2亿元，名称叫做“黑龙江星辰现代农业服务股份有限公司”，谈到规划中的新公司，郭金勇心中颇多遗憾。他表示，目前单纯的农资贸易、流通都不能支撑企业*经营下去，农业一体化综合服务体系的建立是不可阻挡的趋势，虽然他们的探索工作已经告一段落，但还是有一点心得，对未来工作的开展大有裨益。
 

　　首先，选择种植何种作物很重要，要慎重。初星辰公司在试点区域选择种植的作物是玉米，现在看来这一选择是有问题的，随着近几年国内玉米价格连年走低，对应的价格保护也被取消，玉米的销售流通遇到了较大的困难，而如果选择了行情更好的水稻进行试点，虽然种植管理上要多费些心思，但也许成功的几率会大好多。
 

　　其次，试点应追求更加，而不是数量的多少。原来计划做5个县级试点，现在看来应该更稳健一些，应该一个点一个点的做下去，稳扎稳打，在县一级试点把村镇级的终端打通，不要追求多，而要追求更加。目前，化肥行业整体过剩，但在这一背景下，依然有产品供不应求，关键就是他们能真正有效快速地解决用户提出的需求，如同几年前建设直营门店的时候，并不追求全覆盖，而是根据当地的种植和销售情况快速筛选，不合适的马上砍掉，毫不手软，选定合适的区域开展经营，这一点很重要。
 

　　在探索农业一体化综合服务的进程中，郭金勇坦言，他们也从基层的农资经销商那里也学到不少，要做好农业一体化的综合服务商，一是要种子、农药和化肥全面覆盖;二是要把费心的活儿留给自己，省心的活儿留给用户;三是要搞好粮食及农产品的销售，为农户解决后顾之忧。凡是做好这些基础工作的经销商，即使在当前农资经营比较困难的背景下，日子依然过得比较从容。谈到未来的规划，郭金勇表示，创建农业一体化综合服务体系是一项耗时耗力耗财的大工程，他们初始时的规划非常宏大，也许还欠缺一点东风，未来还会继续等待时机，寻找更多志同道合的合作伙伴，为整个农业的转型升级做出更大的贡献。